14.jan.2007 @ 16:50
Yssen setter ny norsk standard......?
Postet av: Thorleif Solstad
Yssen setter ny norsk standard for ledelse og karriere?
Ingunn Yssen må ha innflytelsesrike venner for sin videre karriere. Det tviler jeg ikke på at hun har. Ellers ville hennes karriere få samme nedtur som tema kvinner i ledelse og (kortsiktig) LOs kamp for rettferdighet på arbeidsplassen. Vallas karriere vil avhenge av hvor vulgær denne offentlige debatten blir.
De siste 10 år har jeg ledet en bedrift som har som formål å løse problem mellom organisasjoner (ledere) som har et legitimt behov for full ytelse fra ansatte, dvs. engasjement og lojalitet, og enkeltpersoner som har et legitimt behov for trygghet i et usikkert arbeidsliv. Tatt i betraktning at halvparten av norske arbeidstakere er på vandring - egentlig kunne tenke seg en ny sjef eller en ny jobb, og at mange sjefer kunne tenke seg å bytte ut noen av sine underordnede, mener jeg at konfliktnivået er lavt.
Gap mellom partenes interesser og behov løses normalt ved at den ansatte får hjelp av bedriften (lederen) til å finne seg en ny jobb internt eller eksternt. Skal den ansatte forlate organisasjonen, blir det forhandlet om en "pakke" som inkluderer etterlønn og arbeidsfritak for å stake opp ny kurs og finne ny jobb.
Når rammen for denne konsensusmodellen brytes, blir det ofte stygge saker med to tapere og ingen vinnere. Forvarselet om dette er når jurister, og enda verre media, kommer på banen. Juristenes langtrukne og kostbare prosedyre tar innersvingen på enkeltpersoner, som i realiteten er rettsløse, fordi en arbeidsrettsak er totalt utmattende.
Ledere som har ansvar for å drive virksomheten mister sin legitimitet ved slike konflikter, og blir skadeskutt i forhold til øvrige ansatte som involverer seg i saken. Så de har også motiv for å finne løsninger. Når interessemotsetninger ikke løses, blir saken subjektiv og personlig. Juristenes tilnærming er objektiv og upersonlig. I dette spennet mellom det personlig og det rettslige kan alle boltre seg. Spesielt når elitene braker sammen og gjør saken til et offentlig anliggende er det rom for rettskjennere, professorer, journalister og PR rådgivere.
Yssen har som den aktive part valgt metoder, allianser og arena for sin kamp som bryter totalt med den tradisjon som finnes i norsk arbeidsliv og som preges av et konstruktivt politisk spenningsnivå (fordelingskamp).
Med en fortid som likestillingsombud og i LO har hun innsikt i prosesser og mekanismer for å løse interessemotsetninger. At LO er en kultur tuftet på makt og innflytelse og med sterke ledere, er vel kjent for henne Om hun trives eller mistrives er en privatsak hun selv må ta konsekvensen av.Hun benytter imidlertid ikke de aktører og mekanismer som finnes for konfliktløsning, men mobiliserer gjennom sterke eksterne allianser og gjennom den mest tabloide av aviser til en personlig kamp i det offentlige rom.
Yssen gjør til skamme at den Gud har gitt et embede har han/hun også gitt forstand. Det er tydelig at hun bruker sine ressurser for sin egen kamp og mot Valla personlig, uten å føle ansvar for at spesielt hun kunne fremstå med et godt eksempel for de verdier og saker hun har representert.
Hennes fremtoning som kvinne, småbarnsmor og utsatt arbeidstaker blir å oppfatte som instrumentell og taktisk siden hun har større innsikt, større ansvar og større tilgang til ressurser enn folk hun da sammenligner seg med og lissom kjemper sak for. Hun setter en lavpannet agenda ut i VG om ”hvem som har sagt hva” i sin personlige kamp mot personen Valla uten omsyn til hvilke prinsipper, spilleregler, verdier og aktører som kommer i spill. Hun kunne tenke på hvilke verdier og hvilke aktører hun nå gir ammunisjon til mobilisering i den offentlige debatt. Yssen er ikke et lederemne, og fri og bevare oss fra kandidatur i UD. Begge roller krever et større format.
Vallas rolle som sjef er å skaffe seg lojale/engasjerte medarbeidere og allianser som tydeliggjør hva LO vil, og med maksimal gjennomføringskraft. Altså å utøve makt.
Hvilken lederstil hun benytter er selvsagt avgjørende for hennes legitimitet og innflytelse for fortsatt å kunne lykkes. Ingen er i tvil om at hun med sin nordnorske kraft og form også kan være både tydelig og krevende. Det høster neppe ”bølgen” i alle leirer. Vi får dømme henne etter de resultat hun har skapt som leder, og det er imponerende hvordan hun har skaffet seg autoritet i etablerte, maskuline og innflytelsesrike miljø.
Yssen-saken er ikke av et format som avgjør hennes verdi som leder i LO, eller andre steder. Hun er av motparten satt i en responsiv og offentlig gapestokk som er pinlig, men ikke for henne i første rekke.Yssen-saken har foreløpig gitt tre vinnere:
1 Tvilerne til kvinner i ledelse - hva sa vi om Tuppen og Lillemor
2 Motstandere av LOs hegemoni for rettferdighet på arbeidsplassen – ”de er ikke bede selv”
3 De som ikke liker krevende og tydelige ledere - ”nå må vi kunne få ordne oss selv her”
Yssen setter ny norsk standard for ledelse og karriere?
Ingunn Yssen må ha innflytelsesrike venner for sin videre karriere. Det tviler jeg ikke på at hun har. Ellers ville hennes karriere få samme nedtur som tema kvinner i ledelse og (kortsiktig) LOs kamp for rettferdighet på arbeidsplassen. Vallas karriere vil avhenge av hvor vulgær denne offentlige debatten blir.
De siste 10 år har jeg ledet en bedrift som har som formål å løse problem mellom organisasjoner (ledere) som har et legitimt behov for full ytelse fra ansatte, dvs. engasjement og lojalitet, og enkeltpersoner som har et legitimt behov for trygghet i et usikkert arbeidsliv. Tatt i betraktning at halvparten av norske arbeidstakere er på vandring - egentlig kunne tenke seg en ny sjef eller en ny jobb, og at mange sjefer kunne tenke seg å bytte ut noen av sine underordnede, mener jeg at konfliktnivået er lavt.
Gap mellom partenes interesser og behov løses normalt ved at den ansatte får hjelp av bedriften (lederen) til å finne seg en ny jobb internt eller eksternt. Skal den ansatte forlate organisasjonen, blir det forhandlet om en "pakke" som inkluderer etterlønn og arbeidsfritak for å stake opp ny kurs og finne ny jobb.
Når rammen for denne konsensusmodellen brytes, blir det ofte stygge saker med to tapere og ingen vinnere. Forvarselet om dette er når jurister, og enda verre media, kommer på banen. Juristenes langtrukne og kostbare prosedyre tar innersvingen på enkeltpersoner, som i realiteten er rettsløse, fordi en arbeidsrettsak er totalt utmattende.
Ledere som har ansvar for å drive virksomheten mister sin legitimitet ved slike konflikter, og blir skadeskutt i forhold til øvrige ansatte som involverer seg i saken. Så de har også motiv for å finne løsninger. Når interessemotsetninger ikke løses, blir saken subjektiv og personlig. Juristenes tilnærming er objektiv og upersonlig. I dette spennet mellom det personlig og det rettslige kan alle boltre seg. Spesielt når elitene braker sammen og gjør saken til et offentlig anliggende er det rom for rettskjennere, professorer, journalister og PR rådgivere.
Yssen har som den aktive part valgt metoder, allianser og arena for sin kamp som bryter totalt med den tradisjon som finnes i norsk arbeidsliv og som preges av et konstruktivt politisk spenningsnivå (fordelingskamp).
Med en fortid som likestillingsombud og i LO har hun innsikt i prosesser og mekanismer for å løse interessemotsetninger. At LO er en kultur tuftet på makt og innflytelse og med sterke ledere, er vel kjent for henne Om hun trives eller mistrives er en privatsak hun selv må ta konsekvensen av.Hun benytter imidlertid ikke de aktører og mekanismer som finnes for konfliktløsning, men mobiliserer gjennom sterke eksterne allianser og gjennom den mest tabloide av aviser til en personlig kamp i det offentlige rom.
Yssen gjør til skamme at den Gud har gitt et embede har han/hun også gitt forstand. Det er tydelig at hun bruker sine ressurser for sin egen kamp og mot Valla personlig, uten å føle ansvar for at spesielt hun kunne fremstå med et godt eksempel for de verdier og saker hun har representert.
Hennes fremtoning som kvinne, småbarnsmor og utsatt arbeidstaker blir å oppfatte som instrumentell og taktisk siden hun har større innsikt, større ansvar og større tilgang til ressurser enn folk hun da sammenligner seg med og lissom kjemper sak for. Hun setter en lavpannet agenda ut i VG om ”hvem som har sagt hva” i sin personlige kamp mot personen Valla uten omsyn til hvilke prinsipper, spilleregler, verdier og aktører som kommer i spill. Hun kunne tenke på hvilke verdier og hvilke aktører hun nå gir ammunisjon til mobilisering i den offentlige debatt. Yssen er ikke et lederemne, og fri og bevare oss fra kandidatur i UD. Begge roller krever et større format.
Vallas rolle som sjef er å skaffe seg lojale/engasjerte medarbeidere og allianser som tydeliggjør hva LO vil, og med maksimal gjennomføringskraft. Altså å utøve makt.
Hvilken lederstil hun benytter er selvsagt avgjørende for hennes legitimitet og innflytelse for fortsatt å kunne lykkes. Ingen er i tvil om at hun med sin nordnorske kraft og form også kan være både tydelig og krevende. Det høster neppe ”bølgen” i alle leirer. Vi får dømme henne etter de resultat hun har skapt som leder, og det er imponerende hvordan hun har skaffet seg autoritet i etablerte, maskuline og innflytelsesrike miljø.
Yssen-saken er ikke av et format som avgjør hennes verdi som leder i LO, eller andre steder. Hun er av motparten satt i en responsiv og offentlig gapestokk som er pinlig, men ikke for henne i første rekke.Yssen-saken har foreløpig gitt tre vinnere:
1 Tvilerne til kvinner i ledelse - hva sa vi om Tuppen og Lillemor
2 Motstandere av LOs hegemoni for rettferdighet på arbeidsplassen – ”de er ikke bede selv”
3 De som ikke liker krevende og tydelige ledere - ”nå må vi kunne få ordne oss selv her”
Thorleif Solstad 14. januar 2007
28.jun.2006 @ 19:18
Sex som ny branding i næringslivet????
Postet av: Thorleif Solstad
Sex som ny branding i næringslivet
Corporate Branding er importert fra USA som et nytt vidundermiddel for bedrifter. Bedrifter hvor ledelsen må forstå at virksomhetens omdømme er sentral for å tiltrekke seg og beholde talentene i markedet. Fyrtårnsbedrifter med innsikt i at de har problemer, som oljeselskapene Statoil og Shell, bruker store summer på å annonsere for deres samfunnsbyggende funksjon. Det forstår jeg.
Logikken svikter meg imidlertid når jeg ser hvordan Dagbladet, en avis som påberoper seg en kulturradikal (historisk?) plattform, håndterer profilering av deres nye, kvinnelig sjef. Det som sitter i mitt hode som innholdet i denne kampanjen er at hun har vært leder i NRK, sagt seg opp for å reise på langtur med kjæresten, liker å kle seg i rødt (gjerne utfordrende), og liker å ha sex med kvinner. Det kan være at min persepsjon er skrøpelig, og jeg har sjekket med andre. Ingen har gått glipp av at hun gjør et nummer av sin seksuelle legning. Er det virkelig et tema Dagbladet synes er relevant i denne sammenheng? Jeg er lei av feminismens utvekster, som bl.a. omfatter kjønn som et hovedtema i diskusjon om ledelse av bedrifter – kvotering i styrer. Nå må grensen være nådd for seksualisering på avveie. Det er etter norsk lov forbudt å stille spørsmål om seksuell legning ved intervju for rekruttering. Det har noe for seg, også fordi det er irrelevant. Personlig gir jeg også blaffen i hvem ledere har sex med, det får tilhøre privatsfæren. Dette lover ikke godt, selv i Dagbladet som har gjort sex –annonser til en hovednæring.
21.jun.2006 @ 11:10
Mangel på dyktige ledere
Postet av Thorleif Solstad
Mangel på dyktige ledere er en utfordring
Kan vi beholde verdien av den ledertradisjon vi har bygget opp i forrige århundre og samtidig legitimere ledere som er tydelige, krevende og konsekvente for å høste av våre muligheter i dette århundre
Utfordringen ligger enda mer i ledelsesprosessen enn i systemer. Tilbakemeldingsprosessen er sannhetens øyeblikk når systemene skal praktiseres. Årlige, eller uforpliktende medarbeidersamtaler holder ikke.
.
Mangel på dyktige ledere er en utfordring
Kan vi beholde verdien av den ledertradisjon vi har bygget opp i forrige århundre og samtidig legitimere ledere som er tydelige, krevende og konsekvente for å høste av våre muligheter i dette århundre
Mangel på dyktige ledere truer veksten i dansk næringsliv, sier blant andre Ledernes Hovedorganisation i Danmark. Hver tredje bedrift melder å ha et problem og hver 6. bedrift har behov innen ett år. Også i Norge har enkelte større virksomheter ettervekstprogram og andre utviklingstiltak for å sikre tilgang til dyktige leder i fremtiden fra de ansatte som egner seg best. Også i mange av våre små bedrifter, er ”kronprinser” vanlig – men ofte uformelt ikke åpent.
Jeg erfarer at svarene på hvem som skal overta nøkkelposisjoner er lettere å få hos de som jobber i resepsjonen enn hos lederne.
Helhetlige system og ledelsesprosesser for å rekruttere og utvikle nøkkelpersoner og ledere angår bedriftens totale overlevelseskraft. Det gjelder selvsagt alle nivå og deler av virksomheten.
Jeg erfarer at svarene på hvem som skal overta nøkkelposisjoner er lettere å få hos de som jobber i resepsjonen enn hos lederne.
Helhetlige system og ledelsesprosesser for å rekruttere og utvikle nøkkelpersoner og ledere angår bedriftens totale overlevelseskraft. Det gjelder selvsagt alle nivå og deler av virksomheten.
Systemene er enkle: ettervekstplaner må være en del av et større ledelsessystem hvor andre element er prestasjonsmål, utviklingsmål og belønningssystem for den enkelte ansatte. Og viktigst: at disse elementene er koplet sammen.
De fleste av oss kjenner slike system fra oppdragelse, skole og andre sosialiseringsøkter. Privat som i arbeidsliv, er det sikkert store forskjeller på konsistens i koplinger mellom krav, forventninger, rettigheter, ansvar og belønning. Forskjellene er kanskje enda større med hensyn til konsekvens av avvik. Konsekvenser må være sikre – samme hver gang og personlig ikke bare organisatoriske, om de skal virke. Og de må være både positive og negative.
Utfordringen ligger enda mer i ledelsesprosessen enn i systemer. Tilbakemeldingsprosessen er sannhetens øyeblikk når systemene skal praktiseres. Årlige, eller uforpliktende medarbeidersamtaler holder ikke.
Ette min erfaring er mange ledere bedre på å sette kvantitative planer for grupper og kollektive enheter, enn å tydeliggjøre slike forventingsavtaler med enkeltindivid .Ytterlige uklarhet oppstår når tema er holdninger ikke tall.
Både for å tiltrekke seg, for å utvikle og for å beholde de beste for oppgaven, kreves tydelighet, avstemming og aksept mellom alle nivå og funksjoner. Det er lederne som har ansvaret for slike prosesser, og må stå eller falle på resultatet. Man kunne tro at denne resept var skreddersydd for vår norske tradisjon med likeverd og likestilling.
Men nei.
Vår sosialdemokratiske tradisjon med respekt for individet og tro på kollektivet, ispedd med 30 års likestillingsdebatt og fokus på myke verdier, har muligvis en bakside som kan undergrave lederens autoritet og gjennomføringskraft. Handlekraft, tydelighet og det å ta konsekvenser for en leder inkluderer ofte utøvelse av makt og tydeliggjøring av ulikhet og rangorden i samarbeidet.
Det norske problem er kanskje at slike begrep og slike ledere liker vi dårlig. De strider mot vår ønskede selvoppfatning. I det offentlige rom sporer media raskt fokus på ledere som stikker seg ut av den grå masse og diskusjon peker mot de 7 dødssynder: hovmod, grådighet, misunnelse, utukt, vrede, fråtseri og dovenskap.
En kunde av meg med stor utenlandserfaring kommenterte i denne sammenheng at det synes som vi har kun to ledertyper i Norge:
De som stemples som psykopater fordi de viser mot og handlekraft utover en heller middelmådig norm, og de andre som er så vennlige at det er trafikk kø på alle utfartsårer rett etter lunch på fredager og på innfartsårer rett før lunch på mandager – dersom solen skinner.
Men nei.
Vår sosialdemokratiske tradisjon med respekt for individet og tro på kollektivet, ispedd med 30 års likestillingsdebatt og fokus på myke verdier, har muligvis en bakside som kan undergrave lederens autoritet og gjennomføringskraft. Handlekraft, tydelighet og det å ta konsekvenser for en leder inkluderer ofte utøvelse av makt og tydeliggjøring av ulikhet og rangorden i samarbeidet.
Det norske problem er kanskje at slike begrep og slike ledere liker vi dårlig. De strider mot vår ønskede selvoppfatning. I det offentlige rom sporer media raskt fokus på ledere som stikker seg ut av den grå masse og diskusjon peker mot de 7 dødssynder: hovmod, grådighet, misunnelse, utukt, vrede, fråtseri og dovenskap.
En kunde av meg med stor utenlandserfaring kommenterte i denne sammenheng at det synes som vi har kun to ledertyper i Norge:
De som stemples som psykopater fordi de viser mot og handlekraft utover en heller middelmådig norm, og de andre som er så vennlige at det er trafikk kø på alle utfartsårer rett etter lunch på fredager og på innfartsårer rett før lunch på mandager – dersom solen skinner.
.
19.mai.2006 @ 15:34
Er omstilling et lønnsomt onde?
Er omstilling lønnsomt?
Ord som ”Change Management” og Career Transition” har vært dagligtale i USA i en ti-årsperiode, og konsulenter og ledere i Norge har alminneliggjort et korresponderende vokabular. Floskler som at ”omstilling er det eneste stabile”, og at ”endring på kinesisk betyr mulighet”, virker ikke beroligende på de fleste. Det er berettiget. Omstilling og tilknyttet vokabular, uansett grad av positiv omskriving, er ofte begynnelsen til dårlige nyheter.
Alle vet fra personlig erfaring at endringstakten i arbeidslivet må være mye høyere enn for 5 og 10 år siden.. Min hypotese etter 20 år som leder i- og for omstilling, er at det er behov for nye perspektiv på kost/nytte av omstilling: kostnadene må reduseres, og det er et lederansvar og en utfordring hva angår måten omstilling håndteres.
Umiddelbare kostnader:
Omstilling inkluderer ofte fratredelse for en eller flere. For arbeidstakere, og spesielt ledere, er dette ofte en lovløs tilstand. Arbeidsavtaler har liten verdi for å sikre den enkelte. En rettslig konflikt er risikabel, både av hensyn til karriere og til penger. De som av makthavere ønskes ut vil kommer til å måtte forlate virksomheten, spørsmålet er kun etter hvor lang tids konflikt og i hvilken forfatning. Kostnaden er hovedsakelig på arbeidstaker – leder eller menig soldat
Mens omstillingen pågår inntrer to kostnadsdrivende fenomen:
- Tap av lojalitet og engasjement:
- Tap av lederkraft
Langsiktige kostnader:
De langsiktige kostnadene ved omstilling tar kun få med i sin beregning av hvor nødvendig omstillingen er. I betydelig grad skyves bedriftens ansvar og kostnader over på samfunn og enkeltpersoner i virksomheten.
Statens Arbeismiljøinstitutt (STAMI) dokumenterer følgende tall:
Arbeidstakere som fortsatt er ansatt i bedriften rapporterer 30% dårligere helse (angst, utbrenthet, søvnproblemer) ved mulig omstilling og 30% dårligere helse ved gjennomført omstilling. Sykefravær går opp 8% ved mindre nedbemanninger og 18% ved større. Relativ risiko for død av hjerte/karsykdom øker 50% ved mindre nedbemanninger, ifølge STAMI.
Det er også interessant at selvrapportert risiko for dårligere helse rapporteres som 50% større dersom opplevelse av rettferdighet ved omstilling er dårlig.
Omstillingskompetanse
Denne dokumentasjon gir perspektiv på hva ”Change Management” , ”Career Transition” og lignende tema krever av kompetanse. Vellykket omstilling krever kompetanse på sosiale prosesser, dvs. samarbeid mellom mennesker i motbakke, og på politiske prosesser, dvs. rettferdighet som grunnlag for legitimitet til ledelse. Under omstendigheter som for alle aktørene er uforutsigbare, er ledermetoder og – stiler som virker under stabile og forutsigbare forhold (strukturelle og administrative) en trussel mot lønnsomhet i alle ordets betydninger – og ofte begynnelsen til mer omstilling, nemlig ”change of management.”
Det har gitt meg stor mening i snart ti år i Solstad Leder- og Karrieresenter å se hvordan vi som nøytrale og eksterne bidragsytere radikalt kan bidra til å minske både de kortsiktige og langsiktige kostnadene ved omstilling, både for bedrift, enkeltledere som fratrer sin stilling og ikke minst de som blir igjen i bedriften
